Áp lực từ việc "sinh ra ở vạch đích"

Dẫn dắt buổi giao lưu, nhà báo Vũ Kim Hạnh, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp Hàng Việt Nam chất lượng cao chia sẻ, chuyển giao thế hệ đang trở thành một vấn đề ngày càng gần với nhiều doanh nghiệp Việt được hình thành và phát triển trong ba thập niên qua.

Khi lớp doanh nhân sáng lập dần chuyển giao vai trò điều hành, một thế hệ quản lý mới đang bước lên, mang theo nền tảng được kế thừa nhưng đồng thời phải đối diện với một thị trường rất khác: Cạnh tranh toàn cầu, chuyển đổi số, chuyển đổi xanh, thay đổi hành vi tiêu dùng và những yêu cầu quản trị ngày càng cao.

"Bởi vậy, câu chuyện "tiếp nối" không chỉ là trao lại một vị trí lãnh đạo. Đó còn là quá trình chuyển giao kinh nghiệm, văn hóa doanh nghiệp, trách nhiệm và niềm tin, đồng thời tạo đủ không gian cho người đi sau thử nghiệm, thay đổi và chứng minh năng lực của mình", bà Vũ Kim Hạnh đưa ra quan điểm.

Mở đầu buổi giao lưu, bà Vưu Lệ Quyên, Tổng Giám đốc Công ty TNHH Sản xuất hàng tiêu dùng Bình Tiên (Biti's) giải bày, người ngoài nhìn họ là thế hệ "ngậm thìa vàng", "sinh ra ở vạch đích". Nhưng lớp nhà quản trị F1, F2 kế thừa doanh nghiệp gia đình từ những nhà sáng lập là cha mẹ lại cho rằng đó là áp lực. Họ nói "trót sinh ra ở vạch đích" thì cũng là áp lực, bởi họ cần cố gắng bảo tồn nền tảng kinh doanh của gia đình, thích nghi với các xu hướng mới.

Còn ông Trần Duy Minh Đạt, Phó Chủ tịch Duy Tân Group chia sẻ góc nhìn chân thật: "Tôi không nghĩ mình đứng ở vạch đích. Niềm tin đó mất rất lâu để xây, nhưng có thể mất đi nhanh chóng nếu mình làm thiếu cẩn trọng. Tôi chọn cách biến áp lực đó thành kỷ luật: học kỹ trước khi thay đổi, và luôn tự hỏi quyết định này có xứng đáng với những giá trị mà gia đình đã theo đuổi hay không".

Với ông Minh Đạt, người lãnh đạo thực thụ không phải là người được thừa kế chiếc ghế quyền lực, mà là người được đội ngũ tin tưởng vì dám đứng ra chịu trách nhiệm với kết quả cuối cùng.

Cùng suy nghĩ, ông Hà Quốc Phong, Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần cơ điện Tân Hoàn Cầu xem việc kế thừa là một "lợi thế đi kèm trách nhiệm". Áp lực lớn nhất của ông không phải là thành tích nhất thời, mà là tầm nhìn dài hạn: "Làm sao để có thể giữ vững, tồn tại tiếp tục phát triển hơn nữa. Nhìn về 20 năm nữa thì doanh nghiệp có còn tốt như hiện tại không?".

Vượt qua "nỗi sợ"…

Năm 2018, sau 14 năm làm việc tại Biti's, bà Vưu Lệ Quyên được cha là ông Vưu Khải Thành (nhà sáng lập và Chủ tịch của Biti's) đề nghị tiếp nhận vị trí Tổng Giám đốc và chỉ có 2 tuần để quyết định. Ban đầu, bà không muốn nhận nhiệm vụ vì hiểu rõ những khó khăn khi kế nhiệm người cha nghiêm khắc, có yêu cầu cao trong công việc. Động lực khiến bà quyết định dấn thân là mong muốn tạo môi trường làm việc tốt hơn cho 8.000 cán bộ, công nhân viên.

Theo bà Quyên, văn hóa vận hành tại Biti's trước đây dựa nhiều vào kỷ luật, sự nghiêm khắc và nỗi lo sợ. Bà nhận thấy không thể xây dựng doanh nghiệp bền vững bằng phương thức quản trị không phù hợp với bản thân. Thay vì tìm cách thay đổi người lãnh đạo tiền nhiệm, bà lựa chọn thay đổi chính mình, từng bước chuyển văn hóa doanh nghiệp theo hướng đề cao tình yêu thương và hạnh phúc.

Sau 8 năm theo đuổi hướng quản trị này, bà Quyên cho biết tổ chức vận hành tốt hơn, nhân sự tin tưởng và đồng lòng hơn. Doanh thu tăng trưởng 2 con số, lợi nhuận tăng trưởng tốt so với trước. Đặc biệt, sự trưởng thành của người lao động là một trong những kết quả ý nghĩa nhất của quá trình chuyển đổi.

Với ông Trần Duy Minh Đạt, Phó Chủ tịch Duy Tân Group, kinh nghiệm thực tiễn là nền tảng quan trọng để tiếp nhận vai trò quản lý. Xuất phát từ lĩnh vực tài chính, ông dành thời gian xuống nhà xưởng, tìm hiểu máy móc và công việc của đội ngũ kỹ thuật. Ông cũng tham gia thành lập một nhà máy khởi nghiệp tại Mỹ để học hỏi ngành sản xuất theo phương pháp "học đi đôi với làm".

Sau thời gian làm việc tại Mỹ, ông Đạt trở về Việt Nam hỗ trợ cha tại Duy Tân Group trong giai đoạn sau Covid-19. Nếu công việc tại nhà máy giúp ông tích lũy kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm vận hành, thì vị trí Phó Chủ tịch tạo điều kiện để ông tiếp cận những bài toán rộng hơn về chiến lược và tài chính.

Từ trải nghiệm này, ông Đạt nhận ra quản trị không chỉ là thực hiện công việc và chứng minh năng lực bằng kết quả. Việc chủ động chia sẻ tiến độ, thông tin và những vấn đề đang xử lý giúp các bên hiểu nhau, phối hợp tốt hơn, đặc biệt trong quan hệ giữa thế hệ lãnh đạo trẻ với người sáng lập.

Bên cạnh đó, ông Đạt đề cập đến khả năng kết hợp phát triển sản xuất với yêu cầu kinh tế tuần hoàn. Theo ông, doanh nghiệp ngành nhựa có thể tăng cường thu gom, tái chế chai nhựa theo công nghệ tiên tiến, đầu tư máy móc chạy điện tiết kiệm năng lượng và sử dụng điện mặt trời tại nhà máy. Đây là những giải pháp được ông nêu nhằm vừa đáp ứng nhu cầu sản xuất, vừa giảm tác động đến môi trường.

Trong khi đó, ông Hà Quốc Phong, Phó Tổng giám đốc Công ty Cổ phần cơ điện Tân Hoàn Cầu, nhìn nhận khác biệt về quan điểm quản trị giữa hai thế hệ là điều khó tránh khỏi do môi trường giáo dục, văn hóa và điều kiện kinh doanh tại Mỹ và Việt Nam không giống nhau.

Khi mới tham gia điều hành doanh nghiệp gia đình, ông từng có những bất đồng với cha. Tuy nhiên, ông dần nhận ra điều quan trọng nhất là giữ gìn mối quan hệ gia đình, bởi doanh nghiệp có thể xây dựng lại, còn gia đình chỉ có một.

Theo ông Phong, để dung hòa khác biệt, mỗi người cần cởi mở, hiểu hoàn cảnh và góc nhìn của nhau, đồng thời linh hoạt điều chỉnh phương thức quản trị theo thực tế. Thay vì áp dụng máy móc mô hình đã thành công ở Mỹ, doanh nghiệp cần kết hợp thế mạnh của cả hai bên.